KPMG publie une étude sur l’avenir de l’entreprise familiale

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Depuis plus de 80 ans, KPMG conseille et accompagne les entreprises familiales dans leur développement, souvent sur plusieurs générations. Fort de ce capital d’expérience, le cabinet d’audit vient de publier une étude intitulée « L’entreprise familiale, une entreprise pas tout à fait comme les autres ». Forces et faiblesses de ces entreprises y sont passées en revue, tout comme leurmodèle de croissance et leur gouvernance. Ci-dessous de larges extraits de cette étude.

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L’entreprise familiale se caractérise par deux éléments essentiels : le contrôle (intégral, ­majoritaire ou minoritaire) du capital par une ou plusieurs personnes physiques ­appartenant à une même famille et l’exercice par la famille de fonctions significatives dans la gouvernance de l’entreprise : conduite directe des affaires ou supervision des managers opérationnels. Cependant, de nombreuses situations différentes correspondent à ces critères : dans les TPE, l’entrepreneur et sa famille possèdent l’intégralité du capital, tandis que, dans les PME, celui-ci est en général plus dispersé du fait des successions ou de l’arrivée d’investisseurs minoritaires. Enfin quelques grands groupes industriels revendiquent l’appellation de groupes familiaux tout en ayant un capital ouvert, majoritairement placé en Bourse.

 

Un capital peu ouvert
Dans les PME françaises, on constate un fort poids de la famille actionnaire dans le capital détenu à plus de 60 % dans 85,8 % des entreprises interrogées. Le capital est détenu à plus de 10 % par un investisseur privé dans seulement 19,2 % des PME ­familiales interrogées. Ce peu d’ouverture du capital se traduit par le fait que 63,6 % sont dirigées par les petits-enfants du diri-geant ou ses descendants. Seulement 20 % envisagent de céder leur entreprise à un industriel du secteur. En privilégiant le long terme pour valoriser leur patrimoine et le transmettre dans son intégralité aux héritiers, les entreprises familiales se trouvent obligées d’assumer seules le risque d’une faible rentabilité et d’un lourd endettement.

 

Du coup, la rentabilité est la première préoccupation des dirigeants interrogés. Parallèlement, la faiblesse de cette rentabilité avec ses conséquences en matière de risque, est vue comme le deuxième aspect négatif majeur de cette forme d’organisation. Le refus d’ouvrir le capital oblige en outre au financement par la dette et le manque de moyens financiers limite les possibilités d’investissements et de développement. Conséquence du manque de moyens ­financiers, la R&D, pourtant reconnue comme un facteur important de différenciation face à la concurrence, n’existe en tant que fonction centrale que dans 37,7 % des entreprises interrogées. Bien que cette fonction soit cruciale pour l’avenir des ­entreprises familiales interrogées, 39,1 % d’entre elles y consacrent moins de 1 % de leur CA. Seul le service commercial est considéré comme essentiel par l’ensemble des entreprises.

 

Les atouts : proximité et réactivité
Les dirigeants d’entreprises familiales interrogés apprécient avant tout le fait de travailler pour eux-mêmes avec une volonté de pérennisation. Tous les collaborateurs ­disent y partager la même culture et les mêmes valeurs, et il existe une grande soli-darité entre tous les collaborateurs, familiaux ou non. La petite taille permet en outre plus de réactivité, mais elle peut s’avérer un handicap dans le cadre de négociations. La culture de la proximité se vérifie aussi avec les fournisseurs, puisque la plupart des entreprises familiales étudiées ont des fournisseurs principalement français et européens. Seules 18 % des entreprises interrogées envisagent de se tourner vers l’Asie pour diminuer les coûts. Les clients des entreprises familiales interrogées sont par ailleurs essentiellement des sociétés françaises et européennes. Ceci est d’autant plus important qu’elles réalisent une grande part de leur CA avec un petit nombre de clients : 21 % réalisent plus de 50 % de leur CA avec seulement 3 clients. Le service commercial y joue un rôle primordial, 83 % d’entre elles le considèrent comme une fonction centrale et stratégique de leur organisation.

 

Quelles stratégies pour les entreprises familiales ?
Confrontée à la mondialisation de l’économie, l’entreprise familiale doit concentrer ses ressources sur les activités où elle dispose d’un véritable avantage concurrentiel, souvent sur des marchés de niche. Il lui faut à tout prix éviter la spirale concurrentielle du volume/prix et elle doit donc innover sans cesse pour conserver ses différences. La gouvernance est un thème d’actualité dans toutes les entreprises, notamment pour des besoins de plus en plus évidents de maîtriser les risques, mais aussi pour bénéficier de l’expérience d’administrateurs indépendants jouant le rôle de conseil du dirigeant. L’entreprise familiale est confrontée à un problème plus crucial encore, celui du conflit d’intérêts possible entre l’actionnaire qui engage son patrimoine personnel et le manager (souvent familial) chargé de faire fructifier ce patrimoine en prenant des risques dans l’opérationnel de tous les jours.

 

L’économie française et européenne se « financiarise » de plus en plus, et l’entreprise familiale doit raisonner en cash. La trésorerie disponible est l’un des éléments majeurs de la gestion quotidienne des PME qui doivent penser endettement et retour sur investissement en comparant le risque engagé dans l’affaire familiale (patrimoine) et le profit attendu en retour. Cette notion de rentabilité de l’investisse-ment devient fondamentale, mais elle est peu usitée dans l’entreprise familiale qui raisonne plus souvent sur le ratio « rentabilité nette sur CA ». L’entreprise familiale est fortement ancrée dans ses valeurs et elle revendique une ambiance de travail de qualité. Il lui est toutefois difficile de recruter les meilleurs candidats faute de pouvoir proposer des projets de carrière construits. Il existe un plafond « naturel » à tout salarié non issu de la famille actionnaire, et c’est justement sa non appartenance à ladite ­famille…

 

Le recrutement, la formation et la fidélisation des talents est un enjeu ­fondamental pour l’entreprise familiale. Les frontières ont évolué. La France est devenue une région au sein de l’Europe. Se développer en Europe est devenu ­assez simple, et pourtant les PME ont du mal à travailler à l’international. Craintes culturelles, blocage linguistique, méconnaissance des contraintes légales… les causes en sont nombreuses. Pourtant la PME familiale, si elle dispose d’un avantage concurrentiel certain, peut trouver à l’étranger des relais de croissance importants. Pour ce faire, il est parfois utile d’envisager des alliances afin de bénéficier de l’appui d’un partenaire et ainsi d’accélérer le processus d’internationalisation.