Le management de transition a le vent en poupe

26

RH_juil07

Parmi les innovations dans l’organisation des entreprises, une ­méthode a la cote : le management de transition. Cette nouvelle recette connaît, depuis une quinzaine d’années, un succès croissant en France. Il s’agit, pour une entreprise, d’externaliser ponctuellement sa direction pour faire face plus efficacement à un changement notable dans la vie de la société. Le management de transition se présente comme une solution efficace dans un cas de transformation interne de ­l’organisation pour, par exemple, s’adapter à un nouvel environnement concurrentiel ou déployer un nouveau système d’information.

 

La création d’une filiale, une opération de fusion, la restructuration d’un site, le remplacement temporaire d’un dirigeant sont autant de ­situations auxquelles répond ce type de management. Riche d’une expérience d’au moins 15 ou 20 ans, le manager de transition est un professionnel, mandaté par des actionnaires ou dirigeants, possédant une grande faculté d’adaptation et sachant gérer des situations complexes qui nécessitent la conduite d’un projet d’envergure. La durée des missions, de 10 à 15 mois en moyenne, varie ­selon la nature de l’opération à réaliser.

 

Une entreprise française sur trois est concernée
Aujourd’hui, quelque 1 500 missions de management de transition se déroulent chaque année en France. Le chiffre d’affaires généré par cette activité est estimé à 200 millions d’euros. 50 % du marché est assuré par des managers indépendants. Les perspectives d’évolution sont extrêmement fortes, car les entreprises sont plus que jamais friandes de flexibilité et d’efficacité. Un tiers des entreprises françaises a déjà eu recours à ce type de management. Une enquête réalisée en 2006 par Robert Half Management ­Resources, révèle que les entreprises font surtout appel aux managers de transition en raison de « leur regard neuf » et de « l’expérience qu’ils apportent de leurs précédentes missions ». Ces services s’adressent aussi aux collectivités territoriales, associations ou organismes parapublics, en période de mutation. Le manager de transition ne se confond pas avec le consultant, qui est cantonné dans un rôle de conseil et d’influence. Au contraire, il est au cœur de l’action, prend des décisions et agit au quotidien aux côtés des collaborateurs de l’entreprise.

 

Ses résultats et engagements sont en principe garantis. Il ne se substitue pas non plus à l’intérim cadre qui est une solution proche du recrutement traditionnel. Le management de transition est né aux États-Unis et aux Pays-Bas dans les années 1970. On utilisait alors ce type de services au moment des difficultés ­importantes, une fermeture de site ­industriel, l’absence prolongée d’un ­dirigeant, ou un déficit de management. Ce n’est qu’au cours des années 1990 que le métier s’est élargi à des situations différentes des gestions de crises. Pour mener un projet stratégique, mieux rentabiliser les outils de production, gérer une forte croissance, on a désormais couramment recours au management de transition. Mais, confier la direction des opérations et les mutations de l’organisation à une équipe extérieure, inconnue, ­suscite aussi la méfiance. 31 % des salariés français craignent ces dirigeants hors norme.