Restructurations – Une seconde vie pour l’entreprise

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C’est pour répondre à ces problématiques nouvelles qu’est né, voici une vingtaine d’années, un métier nouveau : la conduite du changement. Bernard Paoli, fondateur de BPI, était l’un de ces pionniers. Claude, son épouse, a repris le flambeau.

Commerce International : Sur quelle philosophie métier votre action repose-t-elle ?
Claude Paoli, présidente du Groupe BPI : « Cette société est née d’un constat : lors de licenciements collectifs, les ouvriers et les cadres moyens ne bénéficiaient pas des mesures de reclassement – on dit aujourd’hui d’outplacement – dont pouvaient profiter les cadres dirigeants. L’idée force de Bernard a donc été de réparer ce qui lui apparaissait comme une discrimination. Grâce à cette idée, nous avons été la toute première société à avoir mis en œuvre du reclassement collectif après plan social, activité qui constitue aujourd’hui encore notre cœur de métier. La multiplication des plans sociaux nous a naturellement conduits à diversifier nos compétences afin de demeurer présents sur tous les fronts. C’est là l’essentiel de notre challenge : trouver, voire inventer sans cesse des solutions adaptées aux problématiques nouvelles générées quotidiennement par les mutations qui secouent l’économie. La conduite du changement implique une veille et une dynamique permanentes. L’axe fort que nous avons développé, basé sur l’innovation et sur la capitalisation des savoir-faire et de l’expérience, nous a permis d’acquérir la palette de métiers, tant en conseils qu’en produits ou en pays, qui nous permet de répondre à toutes les situations engendrées par un changement dans une entreprise. Le point important reste que, pour nous, doit toujours se trouver, au point de convergence de ce prisme : l’Homme ».

C. I. : De quels moyens disposez-vous pour la mettre en application ?
C. P. : « Alors que nous ne comptions que 350 employés à la disparition de mon mari en 1999, BPI emploie aujourd’hui près de 1 000 personnes en Europe, dont environ 700 en France. Nous avons renforcé notre position en nous alliant un partenaire minoritaire – le groupe Médéric, un des principaux acteurs de la Protection Sociale, et nous avons acquis Leroy Consultants qui est donc notre filiale “ cadres supérieurs et cadres dirigeants ”. Nous avons créé, afin d’assurer notre expansion hors de France, une holding dont BPI reste actionnaire à 70 %. Fer de lance de notre action à l’international, BPI Group n’est en fait qu’une restructuration capitalistique et juridique de partenariats qui n’existaient jusqu’alors que de façon informelle ».

C. I. : Quels sont vos principaux axes d’intervention ?
C. P. : « À partir de la problématique centrale qui est le reclassement collectif, nous avons développé 3 champs d’actions majeurs.
1) La trajectoire individuelle. Alors qu’elle ne concernait naguère que le marché de l’outplacement et du bilan, cette problématique s’est désormais élargie à de la formation managériale, du coaching ou de l’aide à la mobilité. Orientation, intégration, ce sont peu à peu tous les aspects rencontrés par les DRH qui sont pris en considération, avec un volet prévoyance/assurance de plus en plus important, un mandataire social pouvant en effet parfaitement proposer que l’outplacement figure parmi les garanties d’un contrat d’assurance. En fait, notre souhait est de pouvoir proposer des prestations adaptées à chaque période de la vie d’un salarié afin notamment de faire face à l’inévitable problématique de pyramide des âges qui se profile à l’horizon des 4 ou 5 prochaines années.
2) La conduite de restructuration. Afin de mieux la cerner dans sa globalité, nous sommes remontés, en amont du processus, à son ingénierie même et à l’aide que nous pouvions apporter à l’entreprise en termes de communication. Le but était de produire de l’efficacité tant au plan des organisations qu’au plan social. Notre engagement repose sur 3 mots-clés : anticipation ; prévention ; conviction. Ayant souvent constaté que nombre de personnes devaient être reclassées pour la seule raison que leurs savoir-faire avaient été mal utilisés, nous mettons en œuvre notre expérience en matière d’utilisation des compétences ainsi que dans le domaine des organisations performantes au service des entreprises. C’est en cohérence avec ce principe d’anticipation que nous avons défini notre démarche de PRP, ou Positive Restructuring Process. Son objectif : que la restructuration d’une entreprise se fasse le plus harmonieusement possible, qu’elle réponde donc à ses impératifs stratégiques et économiques, sans pour autant que soient passées par pertes et profits les compétences des hommes et les organisations performantes. Il est donc nécessaire, pour qu’une fusion, se déroule dans les meilleures conditions, que ses volets humains, financiers et juridiques soient pris en considération. De même l’utilisation de toutes les alternatives économiques, comme par exemple la notion de compétence collective d’un site industriel, peut sauver un bassin d’emploi.
3) Le pilotage des transformations internes montre la pertinence de ces outils en dehors de toute restructuration. Les entreprises sont en perpétuel changement, que ce soit pour moderniser les services, mobiliser autour de grands projets ou mettre en place des systèmes d’information. Nous apportons, dans ces configurations particulières, notre savoir faire pour faire adhérer les salariés : il s’agit autant de communication sociale, interne et externe que de renforcement du management sur ces enjeux ».                   [email protected]