Décideurs : Quelle est la différence entre un cabinet de conseil en management de transition et un cabinet de conseil en stratégie ?

Dorothée Baude : Le cabinet de management de transition intervient avec des managers de transition qui au-delà de repenser un business model, par exemple, le mettent en œuvre.

Par ailleurs, les managers de transition de Reactive Executive interviennent dans des situations d’urgence et doivent prendre des décisions rapidement contrairement à des consultants en stratégie qui font des analyses et conseillent souvent les directions générales pour prendre les meilleures décisions.

Pour conclure, le manager de transition est opérationnel, il a un fort leadership, il anime les équipes, il prend des décisions rapides et intervient dans tous types de fonctions de direction au pied levé dans le cadre de missions à forts enjeux.

Quant aux consultants en stratégie, ils analysent une situation, présentent leurs recommandations via des livrables à la direction générale ou au comité de décision et accompagnent la mise en œuvre de leurs préconisations.

 

Observez-vous une féminisation du métier ?

Oui, la profession a tendance à se féminiser. Chez Reactive Executive, en 2015, 16% de femmes managers de transition ont candidaté chez nous. De plus en plus de femmes s’intéressent à ce métier et l’exercent. Néanmoins, la majorité des managers de transition reste des hommes.

 

Quel est le profil des managers de votre base ?

Reactive Executive a constitué une base de profils de direction de transition afin de répondre à des problématiques de transformation des organisations, d’amélioration de la performance, de conduite du changement, de gestion de projets stratégiques, de management de crise et de management relais. Les managers de transition de notre base sont des directions générales, financières, ressources humaines, industrielles, achats & supply-chain, systèmes d’information, commerciales, marketing et communication.

Ces managers sont dans la grande majorité des cas des quinquagénaires et des managers de transition qui font ce métier depuis au moins 4 ans. En effet, Reactive Executive a fait le choix de travailler avec des managers de transition et non des managers en transition.

Enfin, pour être manager de transition, il faut être apolitique, entrepreneur, indépendant, autonome, surdimensionné, opérationnel et un meneur d’hommes ! Tout le monde ne peut donc prétendre être manager de transition ou devenir manager de transition car il ne faut pas avoir envie de faire partie d’une organisation ; le projet a en effet un début mais aussi une fin !

Cherchez-vous à développer votre base avec des profils issus de directions différentes de celles couvertes généralement par les managers de transition ?

Notre base est constituée d’environ 2 000 managers de transition et a des profils variés comme évoqués ci-dessus. Certes, Reactive Executive a davantage de missions en direction générale, financière, ressources humaines, industrielle, achats & supply-chain mais notre base a également de plus en plus de profils dans le domaine du digital. Notre cabinet de management de transition nouvelle génération tend vers le management de transition 4.0 avec des managers de transition hyper connectés, hyper spécialisés et qui devront savoir parler aux générations Y et Z qui eux ne réagissent pas aux organisations avec une hiérarchie pyramidale.

 

Comment les managers de transition peuvent-ils s’emparer des opportunités du
numérique ?

Les opportunités du numérique nécessitent de savoir accompagner les organisations dans leurs projets de transformation et c’est une véritable opportunité pour les managers de transition. Aujourd’hui, les directions informatiques et marketing sont les plus avancées dans le secteur du numérique et les ressources humaines doivent également se transformer pour accompagner la transformation des métiers. Cette transformation numérique ne doit pas se limiter uniquement au déploiement d’outils mais au changement de collaboration dans des organisations cloisonnées et hiérarchiques. Dans ce contexte, il faut instaurer davantage de collaboratif entre les différentes strates hiérarchiques et s’orienter vers le modèle de l’entreprise libérée. Aussi, le rôle des managers change car le savoir est désormais accessible à tous et l’autorité n’a plus sa place avec les nouvelles générations notamment. Pour les managers de transition, c’est une véritable opportunité pour accompagner les DSI, les DRH, les directeurs marketing et communication dans leurs enjeux et problématiques. On voit d’ailleurs de plus en plus de profils de « Chief Digital Officer » candidater chez nous.

 

N’existe-t-il pas un risque d’ubérisation de votre profession ?

C’est inévitable, l’ubérisation touche tous les métiers. Dans notre profession, il faut alors être de plus en plus agile et réactif. Certes, un nouveau business model doit être envisagé mais ce n’est pas incompatible avec notre business model actuel. Pensez-vous que les familles princières se déplacent via Uber ?! Non, elles ont leur véhicule personnel et leur chauffeur particulier. Il en va de même pour notre métier ; certains clients préfèreront avoir leur chauffeur particulier quand d’autres préfèreront utiliser Uber. Aussi, tout dépend des interlocuteurs, des projets ; c’est pourquoi deux business models ne sont pas antinomiques dans nos métiers. Maintenant, il s’agit de bien définir la stratégie et le positionnement de son cabinet ; voulons-nous être le chauffeur particulier de nos clients et intervenir sur des projets de transformation beaucoup plus stratégiques, sensibles, complexes et à forts enjeux et/ou voulons-nous intervenir sur des missions plus classiques et donc de masse ?

 

Que pensez-vous d’un Comex 100% de transition ?

C’est l’avenir ! Le jour où la France aura compris que les cadres dirigeants ne restent que 3-4 ans à leur poste car ils sont licenciés pour « incompétence » ou ils n’adhèrent plus à la stratégie et/ou aux valeurs de l’entreprise, les entreprises feront davantage appel au management de transition ! En effet, le manager de transition est sélectionné selon le contexte et la stratégie de l’entreprise, il réalise sa mission puis part dès que l’entreprise implémente une nouvelle stratégie qui devra faire appel à des compétences différentes. Cela coûterait donc moins cher aux entreprises de faire appel au management de transition plutôt que de licencier leurs cadres dirigeants à chaque période de changement !

 

commerce international, actu-cci.com.